論建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)策略

以本輪百年一遇的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)界近年長(zhǎng)期在討論的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”明顯升溫，成為當(dāng)前業(yè)內(nèi)的熱門話題。
    　　如何理解我國(guó)大型建企“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的含義？從當(dāng)前建企企業(yè)家的眾多觀點(diǎn)來(lái)看，認(rèn)識(shí)是很發(fā)散的：有的認(rèn)為投資房地產(chǎn)將自己從乙方變成甲方，就意味著轉(zhuǎn)型升級(jí)了；有的利用手中不多的資金卻大搞多元化投資；有投建材生產(chǎn)的，有投證券的，有投高科技的。將主業(yè)做強(qiáng)，將粗放經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為精細(xì)管理，將項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為集約經(jīng)營(yíng)，提升落后的管理方式，作為轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的反而是少數(shù)，這說(shuō)明我們當(dāng)前行業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”存在嚴(yán)重誤區(qū)。
    　　這一誤區(qū)的產(chǎn)生當(dāng)然有其歷史必然的原因，中國(guó)建筑業(yè)高速發(fā)展了近30年，在這高速發(fā)展過(guò)程中，眾多大型建企雖做過(guò)大量管理改革，但未能改變管理粗放、效益低下、危機(jī)叢生的行業(yè)生存狀態(tài)。正因長(zhǎng)期未能找到突破點(diǎn)，就有了更多向行業(yè)外突圍的想法?，F(xiàn)就對(duì)各種主流的轉(zhuǎn)型升級(jí)策略的問(wèn)題逐一分析。
     一、對(duì)進(jìn)軍進(jìn)軍房地產(chǎn)的研討
    　　建企的甲方很大一部分是房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，建企對(duì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)這個(gè)上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高的利潤(rùn)，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相對(duì)建筑業(yè)的苦日子真有天壤之別。
    　　建筑企業(yè)家對(duì)進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)充滿信心的依據(jù)似乎很多，轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)數(shù)量已有一批，像中海發(fā)展，更是最近地王創(chuàng)造者(70.6億拿下上海長(zhǎng)風(fēng)地塊)，風(fēng)光無(wú)限。中國(guó)建筑近期剛IPO成功，拿下501.6億人民幣融資額，為下一步發(fā)展注入雄厚資源。這么成功的IPO，資本市場(chǎng)投資者追捧中國(guó)建筑的卻是房地產(chǎn)板塊，而不是產(chǎn)值占70%以上的建筑主業(yè)板塊。在這樣的誘惑和市場(chǎng)環(huán)境下，建筑企業(yè)家是比較難把持的。中國(guó)建筑的IPO成功對(duì)中國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展示范作用，業(yè)內(nèi)的主流解讀不一定是合適的。
    　　筆者的看法是，中海地產(chǎn)的成功范例不能成為眾多大型建企進(jìn)軍房地產(chǎn)的樣板或佐證。中海地產(chǎn)成功的幾大重要條件，一是二十余年深厚積累，二是杰出的領(lǐng)軍人物，其他建企還不具備，無(wú)法復(fù)制。
    　　國(guó)內(nèi)建企企業(yè)家，要捫心自問(wèn)，做房地產(chǎn)對(duì)自己企業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)還是一種戰(zhàn)略？“轉(zhuǎn)型升級(jí)”是一種戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為進(jìn)軍房地產(chǎn)不可能成為我國(guó)許多大型建企的一種戰(zhàn)略，做幾個(gè)項(xiàng)目也就罷了，多幾個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)而已。
    　　房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展已進(jìn)入高度專業(yè)化、高水平競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。不能光看房地產(chǎn)商光鮮的一面。本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)若不是中國(guó)政府大量流動(dòng)性注入房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)是哀鴻遍地了。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就是美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)泡沫引起的。國(guó)內(nèi)的順馳幾乎要與萬(wàn)科爭(zhēng)第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產(chǎn)重組境地。當(dāng)前中國(guó)房產(chǎn)泡沫已高高在上，因地方關(guān)系好搞一兩個(gè)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目另當(dāng)別論，但要想進(jìn)入房產(chǎn)主流市場(chǎng)作為一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過(guò)招拍掛拿地進(jìn)入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易。房產(chǎn)業(yè)的資金、人才、運(yùn)營(yíng)能力的積累已比建筑業(yè)高出很多。房產(chǎn)業(yè)的特征是十個(gè)項(xiàng)目賺，一個(gè)項(xiàng)目被套，就可能有滅頂之災(zāi)，所以不可等閑視之。
     二、對(duì)多元化擴(kuò)張的研討
    　　一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現(xiàn)自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風(fēng)險(xiǎn)又大，自身的經(jīng)營(yíng)改革也做過(guò)不少努力，收效甚微(本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)初期更是出現(xiàn)大量項(xiàng)目停工緩延)，就想通過(guò)多元化來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增加贏利能力，就辦了很多與主業(yè)不相干的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，這樣“轉(zhuǎn)型升級(jí)”戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期效果，反而容易走向反面。
    　　從實(shí)證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國(guó)內(nèi)企業(yè)界紅極一時(shí)的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機(jī)中也遇到了極大困難，并未成為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最優(yōu)戰(zhàn)略。即使GE在最風(fēng)光的時(shí)候，GE模式也與中國(guó)企業(yè)毫不搭界。GE的多元化相對(duì)比較成功，非常重要的一點(diǎn)就是高級(jí)經(jīng)理人才的培養(yǎng)能力。鼎盛時(shí)期，世界500強(qiáng)CEO中有150人是從GE出來(lái)的，僅這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)就不可能具備做多元化的條件。我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展失敗的案例不勝枚舉，德隆、顧雛軍、三九等可羅列一大堆，海爾近年經(jīng)營(yíng)陷入困境，與多元化戰(zhàn)略有極大關(guān)系。
     　“多元化”戰(zhàn)略行不通，在理論上有三個(gè)問(wèn)題，這是一般企業(yè)家難以逾越的。
    　　一是總經(jīng)理資源。一個(gè)企業(yè)最寶貴的資源就是總經(jīng)理的精力資源和時(shí)間資源，總經(jīng)理資源是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，而這個(gè)資源對(duì)企業(yè)來(lái)講是十分有限的，很難復(fù)制。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入兩個(gè)行業(yè)時(shí)，資源就被稀釋為二分之一，進(jìn)入三個(gè)行業(yè)時(shí)，資源就被稀釋為三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，被專業(yè)化公司擊敗的概率就越來(lái)越高了。
    　　二是中層團(tuán)隊(duì)的資源。中層團(tuán)隊(duì)的打造需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不可能一蹴而就。投資一個(gè)新行業(yè)不是因?yàn)橛绣X，一定是因?yàn)橛腥?，而我?guó)建企就是主業(yè)用人也相形見(jiàn)絀，并不富余，投資多元化就異常危險(xiǎn)了。
    　　三是品牌競(jìng)爭(zhēng)力稀釋。建企投資多元化往往會(huì)用同一品牌，品牌策略的錯(cuò)誤必然帶來(lái)傷害。不僅會(huì)使新業(yè)務(wù)難以成功，還會(huì)給主營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)重大損失。品牌建設(shè)核心點(diǎn)是一個(gè)品牌只能代表一個(gè)“詞”，你想代表更多，就會(huì)失去更多。寶馬代表“駕馭”、Volvo代表“安全”、奔馳代表“舒適豪華”，我國(guó)建企的品牌素養(yǎng)還在起步階段，進(jìn)入多元化是危險(xiǎn)的。
    　　中國(guó)企業(yè)家在津津樂(lè)道GE時(shí)，卻總是對(duì)GE堅(jiān)守的鐵律視而不見(jiàn)，即GE的數(shù)一數(shù)二原則，GE在美國(guó)成熟資本市場(chǎng)的支撐下，對(duì)達(dá)不到行業(yè)前二名的產(chǎn)業(yè)堅(jiān)決退出賣掉，買進(jìn)成長(zhǎng)行業(yè)的前二名企業(yè)，我國(guó)企業(yè)很難做到這一點(diǎn)。因此無(wú)論從國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，實(shí)證還是理論，多元化成功是特例，專業(yè)化成功才是規(guī)律，按規(guī)律辦事才是正道。
        三、對(duì)延伸本行業(yè)產(chǎn)品鏈的研討
    　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，我國(guó)建筑業(yè)存在一大批專業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路、冶金、工業(yè)設(shè)備安裝、基礎(chǔ)、路橋等公司)有極強(qiáng)的專業(yè)施工水平和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。但近年，大家都往綜合性施工企業(yè)發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、公路、地鐵發(fā)展，鐵路企業(yè)往民用建筑發(fā)展，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)，大家都成立鋼構(gòu)公司。這種現(xiàn)象與競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展趨勢(shì)并不符合。這個(gè)世界專家都生存困難，雜家必難有機(jī)會(huì)。這種現(xiàn)象只能說(shuō)明我國(guó)建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還處在初級(jí)階段，成熟的競(jìng)爭(zhēng)階段必定是品牌更加聚焦，產(chǎn)品更加聚焦，才更有競(jìng)爭(zhēng)力。
    　　迫使建企作出行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品延伸的一個(gè)原因是國(guó)家行業(yè)政策常會(huì)大幅變化，堅(jiān)守一個(gè)領(lǐng)域會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)萎縮而受影響。擴(kuò)張行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)域就是為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)家還需注意到一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)一個(gè)企業(yè)做到行業(yè)前二名時(shí)，產(chǎn)業(yè)縮小了，前一二名業(yè)務(wù)量反而增長(zhǎng)。這種馬太效應(yīng)在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中在很多行業(yè)中都出現(xiàn)了。
    　　不成為領(lǐng)域的冠軍，可持續(xù)發(fā)展缺乏支撐。產(chǎn)品延伸僅是暫時(shí)機(jī)會(huì)，成為戰(zhàn)略則需思考清楚。拿海爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和格力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相比，勝負(fù)已分，高下已判。我國(guó)建企同樣應(yīng)學(xué)格力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，選定一個(gè)夠大的細(xì)分領(lǐng)域做到夠好，做到第一，規(guī)模同樣可觀，效益更是勝出很多，建筑業(yè)市場(chǎng)有這樣的規(guī)?；A(chǔ)。
    　　四、建筑企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級(jí)
    　　相對(duì)于上述幾種轉(zhuǎn)型升級(jí)中的危險(xiǎn)現(xiàn)象，筆者認(rèn)為近幾年管理思想的發(fā)展和信息化技術(shù)的發(fā)展已為建企轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了嶄新的機(jī)會(huì)。建企企業(yè)家應(yīng)更多從以下幾個(gè)方面努力：從賺錢導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為愿景使命導(dǎo)向的企業(yè)；從利益結(jié)盟導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為價(jià)值觀導(dǎo)向的企業(yè)；從做大導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為做強(qiáng)導(dǎo)向的企業(yè)；從多元化企業(yè)轉(zhuǎn)型為專家品牌型的企業(yè)；從粗放經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)升級(jí)為精細(xì)化經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)；從稅務(wù)局型導(dǎo)向的企業(yè)升級(jí)為集約化經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)；從舢板捆綁型企業(yè)升級(jí)為航母型的企業(yè)；從大象型企業(yè)升級(jí)為具敏捷數(shù)字神經(jīng)型的企業(yè)。當(dāng)前大型建企主業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)型升級(jí)大有可為。