基于項目管理能力的項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成研究

基于項目管理能力的項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成研究

　　摘要：項目管理能力是項目驅(qū)動型企業(yè)競爭力的重要來源，同時也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，分析了項目群管理和項目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風險的機理。
　　 關(guān)鍵詞：項目管理能力；項目驅(qū)動型企業(yè)；戰(zhàn)略風險
　　
　　組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的，或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風險形成，為深刻認識和進行戰(zhàn)略風險管理提供基礎(chǔ)。
　　
　　一、 項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
　　
　　1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力
　　對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
　?。?） 項目群管理。項目驅(qū)動型企業(yè)是有一個或者若干個項目群組成，如果
　　把項目作為項目驅(qū)動型企業(yè)的微觀單位的話，那么項目群是項目驅(qū)動型企業(yè)的中觀結(jié)構(gòu)，是有若干具有一定聯(lián)系和結(jié)構(gòu)的項目有機的結(jié)合而成，因此項目群管理構(gòu)成了項目驅(qū)動型企業(yè)管理的重要內(nèi)容。由于項目驅(qū)動型企業(yè)中的不同項目同時進行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構(gòu)成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術(shù)運用、公共客戶或者共同的地理區(qū)域等構(gòu)成了項目網(wǎng)絡(luò)。
　?。?） 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅(qū)動型企業(yè)的戰(zhàn)略要求
　　開展運行，必須進行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅(qū)動型企業(yè)在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類型的項目如內(nèi)部和外部項目、獨特和重復(fù)項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都應(yīng)當包括在內(nèi)。項目組合管理的主要功能包括：第一，優(yōu)化項目組合，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標；第二，選擇項目開始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目優(yōu)先權(quán)；第五，資源的優(yōu)化配置；第六，項目組織的組織學(xué)習。
　　2.項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
　　項目驅(qū)動型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎(chǔ)。正如以上分析，項目管理能力包括三個層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示，三者體現(xiàn)出的項目管理的三個不同層次，其實也對應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本層次，即項目組合管理對應(yīng)于公司戰(zhàn)略，項目群管理對應(yīng)于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，子項目管理則對應(yīng)于職能戰(zhàn)略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。項目組合管理強調(diào)對離散的項目進行集中管理，加強它們之間的戰(zhàn)略協(xié)同性，這體現(xiàn)了項目管理的集權(quán)特征。項目群管理和子項目管理又體現(xiàn)了企業(yè)項目管理的分權(quán)特征，由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負責項目管理，負責各個業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門的項目目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)通過項目管理系統(tǒng)能夠?qū)瘷?quán)和分權(quán)進行有效的平衡，通過適當集權(quán)，可以保證多項目的整體效應(yīng)，從而保證既定戰(zhàn)略的順利實施；同時，通過適當分權(quán)，又可以保證單個項目的靈活反映能力，從而保證項目的創(chuàng)新能力，為新戰(zhàn)略的探索提供方向，體現(xiàn)出項目對戰(zhàn)略的作用。
　　項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰(zhàn)略管理的延伸，是項目管理前期規(guī)劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過選擇合理的項目組合，根據(jù)項目對組織戰(zhàn)略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度，根據(jù)優(yōu)先度配置組織資源，并根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整項目組合，對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰(zhàn)略目標的一致性，將項目與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來，同時還能優(yōu)化組織的資源配置。
　　項目群管理是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)術(shù)層次的戰(zhàn)略目標對相互關(guān)聯(lián)的多個項目進行管理。通過對項目群內(nèi)的多個項目進行計劃、控制、協(xié)調(diào)等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進行管理，來有效利用共用資源，保證項目群內(nèi)項目的成功實施，實現(xiàn)項目群目標，并保證戰(zhàn)術(shù)層的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　
　　二、項目群管理能力與戰(zhàn)略風險形成
　　
　　由于項目群在項目驅(qū)動型企業(yè)中的重要地位，項目群風險也具有戰(zhàn)略風險的內(nèi)容。項目群是一類復(fù)雜系統(tǒng)，符合復(fù)雜系統(tǒng)理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環(huán)境之中，具有開放性，不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講，在項目群開始、運行、結(jié)尾過程中，項目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來講，項目群內(nèi)部未知因素很多，在項目群運行過程中才能體現(xiàn)出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征，會帶來各種風險，風險是項目群的一種固有特征，是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內(nèi)部結(jié)構(gòu)求變求好的一種體現(xiàn)在上述分析的基礎(chǔ)上，我們對項目群風險定義為：項目群風險是項目群的一種固有特性，是外界環(huán)境、管理者和系統(tǒng)本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現(xiàn)形式，是影響項目群系統(tǒng)偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響，一是項目群是暫時組織與永久組織的結(jié)合體，從而產(chǎn)生組織風險；二是由于項目群組織結(jié)構(gòu)特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。
　　1.組織結(jié)構(gòu)特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風險
　　由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險。基于項目群的星型結(jié)構(gòu)，項目群內(nèi)一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類：外部風險、內(nèi)部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián)，在互動中引起的風險，是由項目群復(fù)雜性導(dǎo)致出現(xiàn)的風險，對其分析和綜合是項目群風險管理重要的工作之一，同時層次風險在組織結(jié)構(gòu)上構(gòu)成是項目驅(qū)動型企業(yè)的重要風險來源。
　　2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風險
　　從風險的來源上，項目驅(qū)動型企業(yè)中的項目群內(nèi)部和項目群之間的信息溝通問題構(gòu)成了重要的戰(zhàn)略風險。在項目群中，與物質(zhì)、文件的流動相比，風險信息流動多是隱含的、不顯著的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面：歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個人經(jīng)驗和下級匯報的材料，而三個來源都是主觀的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風險。
　　
　　三、項目組合管理能力與戰(zhàn)略風險
　　
　　項目驅(qū)動型企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現(xiàn)項目驅(qū)動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它通過核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實現(xiàn)，其二是項目驅(qū)動型企業(yè)的當期經(jīng)濟績效，它通過產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來實現(xiàn)，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實操作中，這兩個目標往往又會產(chǎn)生沖突，從而形成戰(zhàn)略風險。
　　
　　1.項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離
　　合理確定項目驅(qū)動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅(qū)動型企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，企業(yè)必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當?shù)赝度氲讲煌捻椖可?，強調(diào)長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績效水平。
　　如果項目驅(qū)動型企業(yè)片面強調(diào)衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績效，但是，隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力的未來發(fā)展都比較差，即項目驅(qū)動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業(yè)可能會被淘汰，這種短期行為是應(yīng)該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應(yīng)僅以企業(yè)當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù)，必須從長計議，不應(yīng)該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
　　2.項目組合平衡與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生偏差
　　強調(diào)重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經(jīng)濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應(yīng)控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應(yīng)有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎(chǔ)。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經(jīng)濟績效也無從體現(xiàn)，因為短期項目的經(jīng)濟績效要通過產(chǎn)生于它的漸進性項目來實現(xiàn)。
　　從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創(chuàng)新項目的投資決策中，若過分注重短期投入的政策，對于企業(yè)近期行為是較為有利的，這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過一定時期以后，企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤的基礎(chǔ)而陷入困境，甚至岌岌可危，