制造型企業(yè)如何打造戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

制造型企業(yè)如何打造戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

       內(nèi)容摘要：電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)間的競爭日益取決于整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。本文結(jié)合國內(nèi)外一些知名企業(yè)建立伙伴關(guān)系的操作實(shí)踐，從制造型企業(yè)的角度對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系信任機(jī)制的建立，以及發(fā)展與供應(yīng)商、物流方、流通商、同行業(yè)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的方法進(jìn)行了探討。
　　關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 第三方物流 企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 商會(huì)
　　
　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，供應(yīng)鏈管理思想日益得到重視。如何在探求更先進(jìn)的制造技術(shù)的同時(shí)，謀求合作伙伴之間長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，已經(jīng)成為制造型企業(yè)應(yīng)對(duì)競爭的關(guān)鍵要素。
　　
　　信任關(guān)系的建立
　　
　　供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”機(jī)制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當(dāng)企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時(shí)，雙方才能信賴對(duì)方，建立信息共享機(jī)制。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。
　　
　　“誠實(shí)守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎(chǔ)
　　建立了長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營計(jì)劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對(duì)方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，合作雙方在進(jìn)行利益和責(zé)任的分配時(shí)要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會(huì)導(dǎo)致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。
　　
　　風(fēng)險(xiǎn)控制和管理措施是保證
　　在供應(yīng)鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級(jí)放大引起的供應(yīng)商庫存不確定性，另一種是物流供應(yīng)時(shí)間延遲效應(yīng)導(dǎo)致的交貨期不確定。
　　對(duì)于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息；供應(yīng)商和制造商要經(jīng)常進(jìn)行互訪，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事中過程控制而不是事后控制等。
　　對(duì)第二種不確定性，可以通過進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)來精簡供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應(yīng)商時(shí)盡量實(shí)現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問題，把影響范圍限制在最??；采用第三方物流并在實(shí)現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸路線優(yōu)化的同時(shí)加強(qiáng)運(yùn)輸過程實(shí)時(shí)跟蹤；安排充足的提前期，同時(shí)精確設(shè)計(jì)安全庫存。
　　
　　激勵(lì)機(jī)制是手段
　　常見的激勵(lì)模式有以下幾種：價(jià)格激勵(lì)；訂單激勵(lì)；商譽(yù)激勵(lì)；信息激勵(lì)；淘汰激勵(lì)。建立科學(xué)、合理、公平、有效的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系，并始終堅(jiān)持對(duì)企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時(shí)，保證充足的增補(bǔ)資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關(guān)系和自己在供應(yīng)鏈的地位，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。
　　
　　供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)
　　
　　業(yè)務(wù)外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風(fēng)險(xiǎn)，消除了冗員，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈競爭力，同時(shí)，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應(yīng)商？可以從以下幾個(gè)方面入手：
　　供應(yīng)商開發(fā)
　　企業(yè)要進(jìn)行全球資源的供應(yīng)商搜索，同時(shí)，密切關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲(chǔ)備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。
　　合作雙方必須主動(dòng)地為配合對(duì)方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)采取行動(dòng)，必要時(shí)，供應(yīng)商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應(yīng)商論壇。而采購商則必須與供應(yīng)商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開展高級(jí)管理會(huì)議，適當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)國內(nèi)外專家進(jìn)行講座。對(duì)于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動(dòng)，了解客戶公司與供應(yīng)商之間的交流、協(xié)作方式和效果。
　　成本改進(jìn)
　　戰(zhàn)略伙伴的成本改進(jìn)追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低，故應(yīng)首先了解供應(yīng)商的狀況，滿足與供應(yīng)商的共同優(yōu)勢(shì)需要。
　　將成本控制的重點(diǎn)集中在占公司總成本80%的供應(yīng)商身上，對(duì)這些公司所進(jìn)行的任何改進(jìn)都可以實(shí)現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實(shí)現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間、提高交貨速度的目標(biāo)。供應(yīng)商要不斷地向制造商匯報(bào)業(yè)績，報(bào)告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應(yīng)商成本的降低）、企業(yè)運(yùn)作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商開展質(zhì)量團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、供應(yīng)商研究小組和供應(yīng)商論壇等建設(shè)性工作；建立相應(yīng)的供應(yīng)商原料、勞動(dòng)力、成本等的詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫，幫助供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)值分析；配合供應(yīng)商進(jìn)行邊際成本及競爭性目標(biāo)市場的分析，以使產(chǎn)品價(jià)格具有競爭優(yōu)勢(shì)。
　　本田公司為了實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約實(shí)施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場改善法等改革方案：激勵(lì)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實(shí)施現(xiàn)場工程師項(xiàng)目，為供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立辦公室，參與現(xiàn)場生產(chǎn)、即時(shí)配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；建設(shè)新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，邀請(qǐng)供應(yīng)商在現(xiàn)場幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進(jìn)建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時(shí)配送率達(dá)99.9%，公司成本節(jié)約30%。
　　供應(yīng)商支持
　　對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來說，進(jìn)行技術(shù)、渠道、市場和人力資源的整合，實(shí)現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標(biāo)。
　　戴姆勒—克萊斯勒邀請(qǐng)供應(yīng)商的技術(shù)工程師參與新模型開發(fā)團(tuán)體，在供應(yīng)商中啟動(dòng)了SCORE項(xiàng)目，要求供應(yīng)商每年都必須提出改進(jìn)生產(chǎn)、降低成本的計(jì)劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應(yīng)商分享。本田在其工廠附近通過社區(qū)學(xué)校為供應(yīng)商設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目，費(fèi)用共同承擔(dān)，甚至免費(fèi)。IBM在自己的采購系統(tǒng)實(shí)施成功后，為供應(yīng)商安裝了SAP軟件和自己開發(fā)的采購系統(tǒng)，幫助供應(yīng)商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行集中化采購；實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商之間的技術(shù)連接，給供應(yīng)商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購請(qǐng)求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購交給IBM公司管理，當(dāng)年聯(lián)合科技就實(shí)現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費(fèi)節(jié)約目標(biāo)。
　　
　　構(gòu)建分銷商合作關(guān)系
　　
　　物流——看不見的利潤源泉
　　中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)第三次全國范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國年社會(huì)物流費(fèi)用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對(duì)目前的物流運(yùn)作速度和物流信息的利用很不滿意?！　‰S著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個(gè)利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復(fù)制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動(dòng)權(quán)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　
　　關(guān)注分銷渠道建設(shè)
　　在買方市場，“得渠道者得天下”。同時(shí)，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應(yīng)商不斷提供最低的價(jià)格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷殺手”的“名號(hào)”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷售是很不經(jīng)濟(jì)的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷商之間純粹的討價(jià)還價(jià)關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。
　　加大力度、不失時(shí)機(jī)地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營組織。目前，特許經(jīng)營組織形式是歐美國家中發(fā)展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營方式或商標(biāo)專用權(quán)的個(gè)人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。特許人允許經(jīng)營者享有其獨(dú)特的商品、服務(wù)或者專利使用權(quán)，而經(jīng)營者向特許人交納“特許使用費(fèi)”。像麥當(dāng)勞公司向經(jīng)營者收取15萬美元的開張費(fèi)，并從銷售額中提取3%的特許權(quán)費(fèi)用和3.5%的租賃費(fèi)。
　　著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個(gè)高價(jià)值的領(lǐng)域，但是我國在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)龋皇称烦杏屑覙犯?；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個(gè)機(jī)遇，誰就可以從中掘取巨額的價(jià)值。因此，我們可以利用加入WTO的保護(hù)期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。
　　關(guān)注國際流通巨頭在國內(nèi)的擴(kuò)張。零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場份額也在持續(xù)高速增長。隨著WTO保護(hù)期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴(kuò)張，例如最早進(jìn)入我國的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準(zhǔn)在廣州開店300家，還計(jì)劃未來5年內(nèi)在北京開500家，麥肯錫甚至預(yù)言：未來5年內(nèi)中國60%的零售市場將被三大國際零售集團(tuán)所占據(jù)。
　　盡管對(duì)中國零售業(yè)來說這是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，但是對(duì)于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢(shì)的中國制造業(yè)來說這卻是一個(gè)急速拓展海外市場的良機(jī)。
　　
　　發(fā)展競爭伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系
　　
　　一方主導(dǎo)的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
　　在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，不僅在價(jià)值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競爭對(duì)手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過共用某些企業(yè)資源例來達(dá)到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實(shí)現(xiàn)了基于競爭對(duì)手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業(yè)時(shí)卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長勢(shì)頭。他在仔細(xì)分析了這種狀況后認(rèn)為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)申報(bào)、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和