多元化經(jīng)營的陷阱——巨人集團失敗的財務分析

近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務危機甚至破產(chǎn)危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。其原因何在？學術界有各種分析。本文試圖以巨人集團的興衰為例，從財務管理的角度，對此問題作些分析。  

一、巨人集團的興衰史 

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。 

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。 

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。 

1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。
 
多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。 

二、多元化經(jīng)營的陷阱何在？ 

（一）多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎 
多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎。
 
證券投資組合理論認為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統(tǒng)風險）。至于那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統(tǒng)風險）。當這一原理應用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。
 
然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經(jīng)營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調困難、財務失控。 

（二）多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾 

運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在于，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務（甚至可能是核心業(yè)務）的基礎上從事與原有業(yè)務不相關的陌生業(yè)務?？蓾M足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。 

在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。
 
在企業(yè)的經(jīng)營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結構下，通過整臺內部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應用。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。 
 
    內部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。
 
由此可見，企業(yè)應該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。
 
巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎上，未能有效運用內部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種