華為的CMM之路

湖北自考網(wǎng) 來(lái)源：時(shí)間：2005-12-16 00:00:00

IT經(jīng)理世界記者楊小薇

    在華為內(nèi)部對(duì)研發(fā)投入有一個(gè)硬性指標(biāo)——按照當(dāng)年銷(xiāo)售額的10%投入。這個(gè)比例已經(jīng)非常接近歐美非純軟件高科技企業(yè)的水準(zhǔn)。
    實(shí)際上，華為技術(shù)的2001年年報(bào)中，華為合同銷(xiāo)售額為255億元人民幣。而華為在研發(fā)投入方面的數(shù)字是30億元人民幣。
    華為的30多億研發(fā)資金都投到了什么方向？華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青坦言：“基本上都放在了軟件方面?！蹦壳埃A為很多電信設(shè)備產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)在研發(fā)人員為之開(kāi)發(fā)的軟件上。在陳青眼中，智能網(wǎng)產(chǎn)品就是這樣一個(gè)產(chǎn)品?！八鼪](méi)有什么硬件，在現(xiàn)成小型機(jī)上開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件才是核心的價(jià)值。”實(shí)際上，在華為獨(dú)步天下的交換機(jī)上的所有增值服務(wù)是由軟件實(shí)現(xiàn)的。
    因此，軟件對(duì)于華為而言，“是非常非常重要的。”陳青說(shuō)。每年，華為投入到軟件上的工作量超過(guò)整個(gè)研發(fā)總部的80%；而在研發(fā)人員配備上“也差不多是這樣的比例”，華為11000名研發(fā)人員中的70%至80%是軟件人員。
    盡管?chē)?guó)內(nèi)電信行業(yè)還不習(xí)慣為設(shè)備中的硬件部分與軟件部分分開(kāi)買(mǎi)單，使陳青很難準(zhǔn)確說(shuō)出軟件產(chǎn)品在公司利潤(rùn)中的貢獻(xiàn)率，但據(jù)有關(guān)市場(chǎng)人士分析，以市場(chǎng)導(dǎo)向著稱業(yè)內(nèi)的華為，在軟件產(chǎn)品上的收獲應(yīng)該與其投入比例不相上下。
    從這個(gè)意義上講，甚至有人認(rèn)為，華為才應(yīng)該是中國(guó)最大的軟件企業(yè)。

    從鐵煉成鋼

    1999年年初，華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青與華為總裁任正非簽下了一紙“軍令狀”——“到2000年，使我們的軟件研發(fā)能力有一個(gè)質(zhì)的提高，基本達(dá)到cmm二三級(jí)間的水平?！?000年年底這個(gè)任務(wù)如期完成。但直到2001年12月，華為技術(shù)的印度研究所成為中國(guó)第一個(gè)獲得cmm4國(guó)際認(rèn)證的軟件研發(fā)機(jī)構(gòu)時(shí)，陳青的軍令狀才算畫(huà)上一個(gè)權(quán)威性的句號(hào)。
    cmm（軟件能力成熟度模型，capability maturity model for software）是美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（cmu sei）應(yīng)美國(guó)聯(lián)邦政府的要求，于1991年開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種用于評(píng)價(jià)軟件承包商能力并幫助其改善質(zhì)量的方法。目前，它是國(guó)際上最流行、最實(shí)用的軟件生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)，以及軟件企業(yè)成熟度認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。cmm由低至高共分為5個(gè)級(jí)別：初始級(jí)、可重復(fù)級(jí)、定義級(jí)、管理級(jí)和優(yōu)化級(jí)。
    華為接觸cmm是在1999年初，為了更好地培植自己的生命線——軟件，華為對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了矩陣式改革。陳青原先所在的中央研發(fā)部更名為研究管理部。陳青闡述了部門(mén)更名背后的實(shí)質(zhì)：“以前，華為的開(kāi)發(fā)部是按照產(chǎn)品分類的，一個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)開(kāi)發(fā)部?，F(xiàn)在，一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，從研究到市場(chǎng)整個(gè)過(guò)程都要考慮，就像對(duì)待一個(gè)投資項(xiàng)目那樣，以研究為主，有市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)，還要考慮生產(chǎn)。以前，部門(mén)之間比較獨(dú)立，現(xiàn)在，部門(mén)界限并不明顯，而是按照產(chǎn)品來(lái)組織pdt（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組，product development team）。pdt包含所有部門(mén)的成員，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！比缃瘢谌A為已不存在研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)完產(chǎn)品后再將產(chǎn)品交到別的部門(mén)的現(xiàn)象，而實(shí)行全流程式的整合。
    這種華為自發(fā)建立的軟件管理流程，雖然還不完善，但是在思路上已經(jīng)開(kāi)始接近c(diǎn)mm的精神了。陳青覺(jué)得：“以前我們的軟件研發(fā)最后能不能夠成功，需要依賴運(yùn)氣，或者依賴團(tuán)隊(duì)里是不是有一個(gè)天才式的開(kāi)發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累，幾乎是非上cmm不可了?！?nbsp;
    也許從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，在任正非眼中，cmm變成了把華為的生命線“去除雜質(zhì)”、“由鐵變鋼”的煉鋼爐。

    為什么是印度

    1999年6月，華為在印度的“硅谷”班加羅爾成立了印度研究所。一些曾被派駐到印度所的華為員工認(rèn)為，公司在印度設(shè)立研究所“有些得不償失”。他們?cè)谟《炔](méi)有見(jiàn)到很多高水平的軟件工程師，尤其印度所設(shè)立之初，由于在當(dāng)?shù)厝狈γ麣?，華為聘用的印度工程師水平普遍低于國(guó)內(nèi)派駐的員工。后來(lái)，華為通過(guò)提高待遇，的確招到了一些軟件“高手”（據(jù)說(shuō)，華為印度所的待遇僅低于惠普公司）。目前，華為印度所是其最大的海外研究所，有500多名員工，其中1/3是由國(guó)內(nèi)派過(guò)去的。
    在考量印度所的優(yōu)勢(shì)時(shí)，華為管理層發(fā)現(xiàn)，印度有世界上最好的cmm環(huán)境。陳青說(shuō)：“這種環(huán)境中國(guó)現(xiàn)在逐漸開(kāi)始成熟，但兩年前是沒(méi)有的?！碑?dāng)初為了了解cmm，陳青去了很多書(shū)店，想買(mǎi)一些相關(guān)的書(shū)，但他發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)書(shū)店里有很多軟件編程語(yǔ)言方面的書(shū)，而軟件管理、軟件工程方面的書(shū)籍可謂鳳毛麟角；然而在印度的書(shū)店里情況正好相反，軟件管理方面的書(shū)籍比編程語(yǔ)言的書(shū)要多，那兒有各種各樣的cmm著作。此外，由于其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)非常有限，印度的軟件企業(yè)主要是面向歐美市場(chǎng)做軟件外包項(xiàng)目，因此，它們十分重視導(dǎo)入cmm。目前，全球一共有74個(gè)cmm4級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)、66個(gè)5級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中一半以上都在印度。“印度在cmm方面很有自己的創(chuàng)意，他們已經(jīng)把cmm做成國(guó)家的品牌了。”陳青說(shuō)。
    印度擁有大量通過(guò)cmm認(rèn)證的軟件企業(yè)，印度軟件從業(yè)人員對(duì)cmm的了解程度和接受速度都非常之快。正是由于這些“本地化”優(yōu)勢(shì)，華為決定將印度所列為整個(gè)企業(yè)引入cmm的先鋒。2001年初，印度所的coo將年底通過(guò)cmm4認(rèn)證寫(xiě)進(jìn)了自己的年度目標(biāo)書(shū)中，送到了華為位于深圳的研發(fā)總部。
    印度所的成功因素，一方面與印度當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境有關(guān)，而華為自1988年成立后經(jīng)過(guò)十幾年、開(kāi)發(fā)上千萬(wàn)行代碼所積累的軟件管理、控制經(jīng)驗(yàn)也非常重要，這幾乎是印度所一開(kāi)始就挑戰(zhàn)cmm 4的勇氣來(lái)源。對(duì)照cmm二三級(jí)中的一些基本軟件工程（kpa），陳青發(fā)現(xiàn)，華為的經(jīng)驗(yàn)與cmm的要求有不少重合。
    比如在cmm2里有一個(gè)重要的kpa是需求管理?！拔覀円郧翱赡懿⒉缓芮宄@到底是什么，但我們?cè)?年前設(shè)立了一個(gè)總體技術(shù)辦公室。它負(fù)責(zé)對(duì)所有研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)進(jìn)行控制——要不要做這個(gè)項(xiàng)目、做成什么樣。”總體技術(shù)辦公室的另外一個(gè)職能與cmm2中要求的更改控制委員會(huì)頗為近似：項(xiàng)目在進(jìn)行中，如果相關(guān)技術(shù)、用戶需求發(fā)生變化，總體技術(shù)辦公室還要控制項(xiàng)目的變化幅度，令變化不能最終影響到成敗，“否則的話，就喪失了根本?！?nbsp;

    復(fù)制印度的成功

    華為cmm在印度的成功并不是一帆風(fēng)順。陳青坦言，他就沒(méi)想到在推進(jìn)cmm3中的同行評(píng)審的kpa時(shí)，華為的企業(yè)文化卻遭遇到異質(zhì)的印度文化。一次，華為印度所的一個(gè)項(xiàng)目組在討論技術(shù)方案時(shí)，國(guó)內(nèi)去的員工就方案爭(zhēng)執(zhí)不下，場(chǎng)面激烈，大家都在拼命叫，想讓自己的意見(jiàn)被別人接受。就在難分難解之際，一位印度經(jīng)理悄悄地把爭(zhēng)吵的一方拉到一邊，說(shuō)：“你不要那么大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來(lái)再去討論。”
    華為的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工在評(píng)審中盡可能全面地表達(dá)出自己的意見(jiàn)，而印度員工則很難適應(yīng)這種文化。印度員工中的這種平靜的氛圍，使他們不一定會(huì)把自己的意見(jiàn)充分表達(dá)出來(lái)。有時(shí)候，盡管他們已經(jīng)想得比較全面，但卻不一定會(huì)提出很多意見(jiàn)。而在同行評(píng)審時(shí)，盡可能多地聽(tīng)取反面意見(jiàn)顯然是必須的。看來(lái)華為的企業(yè)文化要把“印度本地化的弱點(diǎn)”徹底消除還需要時(shí)間。
    而有意思的是，中國(guó)員工在中國(guó)特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良”習(xí)慣到了印度也沒(méi)能徹底改掉。cmm4要求工程師每天記錄開(kāi)發(fā)進(jìn)度、工作量，并將相關(guān)數(shù)據(jù)填入報(bào)表，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目所需的工作量。剛開(kāi)始的時(shí)候，陳青口中贊譽(yù)有加的印度員工“真把填報(bào)表當(dāng)回兒事，天天下班前都會(huì)填?！倍袊?guó)員工要是一忙，就在一周工作結(jié)束后隨意填一下。這種長(zhǎng)期的文化積淀具有強(qiáng)大的腐蝕力，甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時(shí)間久了，有的印度員工也就有樣學(xué)樣，開(kāi)始“糊弄”了。
    不過(guò)不管怎樣，華為印度所一次通過(guò)cmm4的成功模式，增添了華為管理層在更多研發(fā)機(jī)構(gòu)導(dǎo)入cmm的信心。據(jù)悉，華為正準(zhǔn)備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國(guó)員工卻懷疑印度模式能否成功復(fù)制到中國(guó)國(guó)內(nèi)其他的研究所。
    實(shí)際上這些曾在印度所有過(guò)cmm經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)員工很有可能會(huì)被華為當(dāng)作cmm的播種隊(duì)派向各地?？墒沁@些印度所的中國(guó)員工認(rèn)為，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)排斥規(guī)范的文化可能會(huì)令cmm事倍功半。此外，國(guó)內(nèi)軟件從業(yè)人員普遍缺乏職業(yè)作風(fēng)，往往不服管理，也讓“過(guò)來(lái)人”信心不足。
    但陳青卻非常樂(lè)觀，雖然他也承認(rèn)，在國(guó)內(nèi)導(dǎo)入cmm的方式與印度模式會(huì)有很大的不同：“在國(guó)內(nèi)，更多的要強(qiáng)調(diào)規(guī)范性。有時(shí)國(guó)內(nèi)的工程師會(huì)過(guò)于急進(jìn)，甚至越過(guò)規(guī)則，只為達(dá)到他的目的?！痹诤芏嘀袊?guó)人心目中看起來(lái)散漫的印度人，在陳青的眼中成了遵守紀(jì)律的模范。不過(guò)陳青認(rèn)為，只要過(guò)了需求管理階段，一旦進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段，印度模式將給華為國(guó)內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)帶來(lái)很多可以共享的經(jīng)驗(yàn)。華為的印度模式究竟能否復(fù)制，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

結(jié)束

本文標(biāo)簽

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