淺論郵政企業(yè)組織文化的變革

摘要針對郵政企業(yè)的組織文化相當(dāng)落后,迫切需要進(jìn)行變革,分析并提出了實(shí)現(xiàn)郵政企業(yè)組織文化變革的若干構(gòu)想。

一、郵政企業(yè)的組織文化

組織文化是一特定群體在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式,這套模式對創(chuàng)造它的群體而言行之有效,因而被用做指導(dǎo)新成員正確認(rèn)識、思考和理解問題。它也是組織的一種價(jià)值觀。

組織包括各種非正式組織和正式組織,當(dāng)然也包括各種經(jīng)濟(jì)組織。本文主要探討的是郵政企業(yè)的組織文化。

組織文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相聯(lián),對職工招聘、選拔、評估和獎(jiǎng)勵(lì)等均有影響,在組織的運(yùn)作過程中,它指導(dǎo)著組織中群體的行為,對組織的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。

當(dāng)前,我國的經(jīng)濟(jì)組織大致可以分為以下3類:

·防御性組織。主要目標(biāo)是保障和維護(hù)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的穩(wěn)定地位。

·前瞻性組織。主要目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)和新市場。

·分析性組織。這類組織注重穩(wěn)定,在產(chǎn)品市場中傾向于跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)。

不同的組織類型需要不同的文化,只有組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化相互協(xié)調(diào)才能保證組織的成功。但是,當(dāng)前我國的郵政企業(yè)組織文化普遍落后,不能與外界的變化相適應(yīng)。例如,長久以來實(shí)行一種固定的模式,遵循一種一成不變的文化。其中以實(shí)行權(quán)力文化和角色文化比較普遍,由于一小部分高層管理人員以命令方式行使絕大部分權(quán)力或注重官僚式程序、條文、規(guī)定,使許多職工的積極性和創(chuàng)造性被壓抑。職工和組織之間只是一種簡單的雇傭關(guān)系,職工并不把組織在運(yùn)作過程中出現(xiàn)的各類問題及時(shí)反映給上層領(lǐng)導(dǎo),使組織對外界的變化不能及時(shí)作出正確的策略改變,導(dǎo)致郵政企業(yè)在競爭中很難站穩(wěn)腳跟、常常處于劣勢。

日本的郵政企業(yè)組織文化比較發(fā)達(dá)。日本郵政十分重視在職人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),同時(shí)對進(jìn)入本部和各級地區(qū)郵政局的管理人員實(shí)行非常嚴(yán)格的考試制度,有一套非常規(guī)范的文官錄用體制,并且每兩年實(shí)施全國范圍的干部輪換,使管理人員能夠熟悉各類業(yè)務(wù),便于全面管理,同時(shí)對臨時(shí)工也定期輪換工作崗位和工種。日本郵政屬公務(wù)員編制,其工資收入在社會上屬于中等水平,但是福利和社會保障優(yōu)于私營公司的員工。中國的郵政企業(yè)組織文化與日本的郵政企業(yè)組織文化進(jìn)行比較,不難發(fā)現(xiàn):中國的郵政企業(yè)組織文化偏重于家長式的作風(fēng),管制嚴(yán)厲,條條框框約束嚴(yán)格;而日本的企業(yè)文化在家長式作風(fēng)上加入了合作式。由此可見,中國郵政企業(yè)組織文化及其組織本身與時(shí)代不相適應(yīng)是導(dǎo)致當(dāng)前郵政企業(yè)虧損的一個(gè)重要原因。因此,我國郵政企業(yè)的組織文化亟待變革。

二、郵政企業(yè)組織文化變革的緊迫性

孫子曰:夫兵形象水,水之形,避高而趨下;兵之形,避實(shí)而擊虛。水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形;能因敵變化而取勝者,謂之神。故五行無常勝,四時(shí)無常位,日有短長,月有死生。郵政企業(yè)組織文化的變革如同用兵一樣,必須根據(jù)不同的外部環(huán)境確定適當(dāng)?shù)慕M織文化。當(dāng)然,這并不是說郵政企業(yè)的組織文化可以說變就變?？陀^上講,郵政企業(yè)的組織文化變動(dòng)越少對組織管理越有利,郵政職工更容易適應(yīng)。這就需要郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)彆r(shí)度勢、目光遠(yuǎn)大,在組織文化真正需要變革時(shí)作出變革。當(dāng)前,從國際上看,比較發(fā)達(dá)的國家郵政都能獲得一定的利潤,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,世界的郵政企業(yè)都在逐步扭虧為盈。從國內(nèi)來看,1998年郵電分營,郵政的虧損不再由電信彌補(bǔ)。國家已承諾1999年補(bǔ)貼80億,2000年補(bǔ)貼50億,2001年補(bǔ)貼30億,2002年補(bǔ)貼10個(gè)億,以后就要郵政自己發(fā)展,自謀生路,這對于郵政企業(yè)不能不說是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。從郵政企業(yè)內(nèi)部看,組織文化的目標(biāo)不明顯,長久以來流傳下來的官商作風(fēng)嚴(yán)重。郵政企業(yè)中,不論高級管理人員還是普通郵政職工依賴國家的意識嚴(yán)重,組織文化變革的迫切性還沒有引起郵政職工的重視,當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢還沒有喚起郵政職工變革企業(yè)組織文化的意識。

因此,我國的郵政要趕上世界先進(jìn)國家的郵政水平,盡快扭虧增盈,郵政企業(yè)的組織文化變革就勢在必行,非常緊迫。

三、郵政企業(yè)組織文化變革過程中存在的問題及其分析

郵政企業(yè)在組織文化變革過程中存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.體制方面

體制方面的問題主要來自于國家對郵政在國家和國民經(jīng)濟(jì)中的地位和態(tài)度。目前,郵政企業(yè)在國家和國民經(jīng)濟(jì)中的地位還沒有得到充分的重視,郵政企業(yè)還主要是政府控制,郵政企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。并不是郵政不需要國家的干預(yù)和控制,由于行業(yè)的特殊性,郵政不可避免需要政府的控制和干預(yù)。但是,現(xiàn)行的郵政體制對于郵政企業(yè)管的過于死板,對郵政企業(yè)行為干預(yù)太多。這是郵政組織文化變革過程中存在的一個(gè)主要問題。

2.郵政高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化變革的抵觸

郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)是組織文化變革的主要發(fā)起者、組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,他們對組織文化變革的態(tài)度直接影響變革的成敗。目前,我國的郵政企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不是聘任或選舉產(chǎn)生的,是由行政直接任命。許多高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的經(jīng)濟(jì)和管理知識,他們中的許多人存在短期行為,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不多。在這種情況下,他們怎么會關(guān)心關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的組織文化的變革呢¡此外,有的郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在組織文化變革之前,瞻前顧后,置個(gè)人利益于組織利益之上,處處計(jì)較個(gè)人的得失,害怕變革后會危及到自己現(xiàn)在的地位和影響,他們寧愿這樣“混下去”,也不愿進(jìn)行企業(yè)的組織文化變革。

3.郵政職工對組織文化變革的抵觸

郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者,組織文化變革要依靠郵政職工來實(shí)現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響,導(dǎo)致不少郵政職工對組織文化變革漠不關(guān)心,當(dāng)一場組織文化變革來臨之時(shí),他們會因各種原因而進(jìn)行有形無形的抵觸,這些原因主要有:

(1)有的職工認(rèn)為變革會影響到他們的地位,削弱他們的影響;

(2)對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認(rèn)識;

(3)對自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑;

(4)認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好,無需進(jìn)行變革。

當(dāng)上述這些觀點(diǎn)盛行時(shí),組織文化變革的努力就會大打折扣,甚至付之東流。

四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策

郵政企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),必須依靠郵政職工來實(shí)現(xiàn),即組織文化的變革必須以人為本,把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置,充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性,使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感,當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來以后,他們就有了共同的目標(biāo),就必須帶來勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設(shè)這種組織文化,根據(jù)我國國情,主要必須采取以下對策:

1.對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行改造,使郵政企業(yè)有一個(gè)健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟(jì)組織大力支持、協(xié)調(diào)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展,給郵政一個(gè)比較寬松的經(jīng)營環(huán)境,但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持,要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí)司法部門要加大執(zhí)法的力度,保障《郵政法》的順利實(shí)施,提高《郵政法》在整個(gè)法律體系中的地位,杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個(gè)寬松的環(huán)境,嚴(yán)格依照金融法規(guī)辦事,為郵政的文化變革提供一個(gè)穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的共同努力、協(xié)調(diào)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)一個(gè)健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境,在這個(gè)環(huán)境中,郵政企業(yè)嚴(yán)格依照《郵政法》實(shí)施經(jīng)營,其他各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)作,嚴(yán)格按照法律的程序辦事,為郵政和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的良好發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

2.對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格的招聘、選拔、培訓(xùn)和指導(dǎo)

為了激發(fā)和調(diào)動(dòng)郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化的促進(jìn)作用,主要必須采取以下措施:

(1)對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行招聘和選拔

1成立專門的招聘委員會,委員要由有一定經(jīng)驗(yàn)的管理專家、經(jīng)濟(jì)專家、金融專家和郵政專家組成,讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問題,最后由他們各自對應(yīng)聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權(quán),沒有決策權(quán),但是他們所打的分?jǐn)?shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。

2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布,使盡可能多的有能力的人都有機(jī)會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個(gè)特定的小圈子,就會使招聘機(jī)制名存實(shí)亡。對于每一個(gè)應(yīng)聘者來說,都應(yīng)處于一個(gè)平等的位置,應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。

3聘用時(shí)要注重學(xué)歷,更應(yīng)注重實(shí)際能力。對于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視,這并不是要求學(xué)歷越高越好,只是應(yīng)聘者的專業(yè)要對口。現(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重,因此,在注重學(xué)歷的同時(shí),更應(yīng)注重能力,對能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時(shí),最好選用具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的管理者,對一個(gè)高層管理者來說,經(jīng)驗(yàn)是一筆寶貴的財(cái)富,但是對具有管理經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者,我們更應(yīng)對他過去的管理的成功和失敗加以分析,同時(shí)對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮。

4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會手中,在聘用委員會對各個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行綜合平衡后,向職工代表大會提出建議,然后由職工代表大會表決。

5在應(yīng)聘委員會中,加入心理學(xué)專家,對應(yīng)聘者進(jìn)行必要的心理測試,主要包括智力測試和個(gè)性測試,然后根據(jù)測試后的結(jié)果對每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行歸類。專家應(yīng)提供這方面的建議,使用的測試手段最好無重大缺陷,且能區(qū)分不同的測試者,還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/P>

6條件許可的情況下,盡可能采用模擬工作測試。讓每個(gè)應(yīng)聘者對工作作出輕重緩急的安排,然后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測試手段相當(dāng)具有價(jià)值,為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證。

(2)對郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進(jìn)行具有針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)

培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多,但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到組織文化變革的重要性,由他們主動(dòng)、積極地去發(fā)起、組織文化變革,才能達(dá)到預(yù)期的目的。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種:

1指導(dǎo)性的