市場滲透剖析

湖北自考網(wǎng) 來源：時間：2005-11-09 00:00:00

只有經(jīng)營好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，企業(yè)才能進一步發(fā)展。市場滲透戰(zhàn)略正是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因而它也被稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。

“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)發(fā)展需要有一個正確的長遠方向和目標，即發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理先驅(qū)安索夫教授認為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范疇一一用來界定企業(yè)尋求新領(lǐng)域的范圍；成長向量——用來指明企業(yè)在該范圍內(nèi)的行動方向；競爭優(yōu)勢——用來說明各項可能新領(lǐng)域的個別特性；協(xié)力效果——用來證明企業(yè)在新領(lǐng)域確具成功的能力。

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的上述定義，安索夫教授劃分了四種不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：市場滲透、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、多角化經(jīng)營(可用如下矩陣來說明)。

     產(chǎn)品           現(xiàn)有產(chǎn)品      新產(chǎn)品

任務(wù)

現(xiàn)有任務(wù)          市場滲透         產(chǎn)品發(fā)展

新任務(wù)            市場發(fā)展        多角化經(jīng)營

四種不同的發(fā)展戰(zhàn)略雖然都以企業(yè)目前的產(chǎn)品市場組合為出發(fā)點，但其各具不同的戰(zhàn)略目標，即四種不同發(fā)展戰(zhàn)略的未來產(chǎn)品市場組合各不相同。

四種不同的發(fā)展戰(zhàn)略的目標：

市場滲透——以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率；

市場開發(fā)——企業(yè)現(xiàn)有的各種產(chǎn)品開拓新任務(wù)；

產(chǎn)品開發(fā)——創(chuàng)造新產(chǎn)品以替代公司現(xiàn)有產(chǎn)品；

多角化經(jīng)營——同時為公司開發(fā)新產(chǎn)品和新任務(wù)。

現(xiàn)實中，人們常?；煜袌鰸B透戰(zhàn)略與其它三種發(fā)展戰(zhàn)略。如海爾集團成功地進入國際市場，其產(chǎn)品冰箱遠銷歐美，因為海爾集團在這一過程中既沒有開發(fā)新產(chǎn)品也沒有開拓新任務(wù)，海爾執(zhí)行的是市場滲透戰(zhàn)略，而不是市場開發(fā)戰(zhàn)略。再如開發(fā)尼龍這一新產(chǎn)品的初衷是為制造降落傘，后來將其用于生產(chǎn)服裝布料，再后來又將其用于增強橡膠的強度與耐磨性，……，這些行動是在為尼龍這一產(chǎn)品不斷開發(fā)新任務(wù)，執(zhí)行的是市場開發(fā)戰(zhàn)略。真正理解產(chǎn)品市場組合的含義，即真正理解產(chǎn)品和任務(wù)，是企業(yè)創(chuàng)造性地實施市場滲透戰(zhàn)略的前提。

市場滲透——一個最基本的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)未來產(chǎn)品市場組合與現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合之間的差異，在一定程度上決定企業(yè)未來經(jīng)營所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業(yè)經(jīng)營風險的主要來源。

按照四種發(fā)展戰(zhàn)略的定義，實施市場滲透戰(zhàn)略時，未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實施市場滲透戰(zhàn)略的風險最小、所需投入資源最少。相比之下，市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的風險、所需資源投入居其次；多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的風險最大、所需投入資源最多。

雖然實施市場滲透戰(zhàn)略的風險最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其它三種發(fā)展戰(zhàn)略相比，市場滲透的價值也最少?，F(xiàn)實中人們往往對市場滲透懷有偏見，認為市場滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會有太大的“出息”。

實際上，市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)當前利潤和流動現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持。因此，旨在充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合盈利潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障。任何忽視現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合，盲目進行產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)，或者是多角化經(jīng)營的企業(yè)都可能因為資源短缺陷入災(zāi)難性的困境。

其次，市場滲透戰(zhàn)略的實施不但為企業(yè)實施其它三種發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，而且其它三種發(fā)展戰(zhàn)略的實施最終也只有借助于市場滲透戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)其價值。從企業(yè)追求利潤的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品市場組合，更重要的是期望企業(yè)能在這些新的產(chǎn)品市場組合上獲得利潤。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)完全進入了新的產(chǎn)品市場組合。只有在這一新產(chǎn)品市場組合中繼續(xù)實施市場滲透戰(zhàn)略，才能充分挖掘其潛在價值，才能充分實現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。

市場滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風險最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實現(xiàn)了企業(yè)的最終價值。精明的管理者從不忽視企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合，他們總是盡力通過增強、維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的競爭地位來發(fā)掘其潛力；甚至在其臻于成熟時，也要設(shè)法擴展其增長量和利潤度。這些管理者深知市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項基本發(fā)展戰(zhàn)略，并將其貫徹于產(chǎn)品市場組合生命周期的各個階段。

借鑒市場滲透戰(zhàn)略的核心思想，我國一批企業(yè)已經(jīng)走出迷惘

市場滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略，對于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺。該平臺促使企業(yè)認真思考當前的經(jīng)營現(xiàn)狀，識別企業(yè)目前的主營業(yè)務(wù)是什么、其發(fā)展?jié)摿τ卸啻?、可否設(shè)計有效的方案對其進行市場滲透。特別是對于我國很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營使市場滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。

于去年評出的第二屆中證亞商50強，絕大多數(shù)企業(yè)都是專業(yè)化很高的企業(yè)，它們在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場占有率都相當高，普遍居行業(yè)前3位。2000年年報顯示：與 1999年相比，50強的主營業(yè)務(wù)增長率平均為32％，其中大部分公司的增長率達到了50％，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時期內(nèi)，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募集的資金基本上投入到主營業(yè)務(wù)中。

這些企業(yè)所取得的成績，與其堅持把市場滲透作為一項基本戰(zhàn)略密不可分。在50強中我們可以看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等。它們通過實施市場滲透戰(zhàn)略，充分挖掘產(chǎn)品的現(xiàn)有市場需求，其現(xiàn)有很多產(chǎn)品不但占領(lǐng)了國內(nèi)市場，而且在國際市場上也搶得一席之地。

如風華高科的主營產(chǎn)品是片式電容器，其產(chǎn)銷量1999年進入全球前十位，占世界市場份額的3％，公司現(xiàn)在仍將募集到的資金主要投入現(xiàn)有產(chǎn)品市場的進一步開發(fā)，其目標是在3～4年內(nèi)進入世界該產(chǎn)業(yè)五強，全球市場占有率達到10％左右。又如深萬科公司，在成立之初并沒有明晰的主營業(yè)務(wù)，盲目多元化又使企業(yè)經(jīng)營頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產(chǎn)業(yè)進行深入的產(chǎn)品市場開發(fā)，塑造了中國房地產(chǎn)業(yè)的第一品牌——萬科。

企業(yè)必須明確當前和未來的核心產(chǎn)品市場組合，并對其進行市場滲透。很多企業(yè)經(jīng)營失敗，往往并不是由于其產(chǎn)品比競爭對手差，而是由于其“盲目跟風”而沒能對任何有潛力的產(chǎn)品市場組合進行充分的市場滲透。

市場滲透戰(zhàn)略已經(jīng)為我國少數(shù)企業(yè)帶來實惠，這也顯示了該戰(zhàn)略對我國眾多其它企業(yè)的發(fā)展具有巨大的潛在價值。

市場滲透的潛在戰(zhàn)略收益

市場滲透戰(zhàn)略通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰(zhàn)略的靈活運用都具有重要意義。

當產(chǎn)品在市場上處于引入期和成長期時，很多消費者對產(chǎn)品一無所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費者由于對新產(chǎn)品的信息不充分，而對該產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這一階段實行市場滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，消除其顧慮，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實顧客。市場滲透使企業(yè)獲得更多的銷售額。

另一方面，由于產(chǎn)品市場成長期經(jīng)常是眾多競爭對手首選的切入點，市場競爭最為激烈，各企業(yè)的相對競爭地位也最不穩(wěn)定。實行市場滲透戰(zhàn)略非常有助于企業(yè)在成長期維護和鞏固其市場定位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價作為成長期市場滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，而且提高了行業(yè)進入壁壘，有力地阻擊了潛在競爭對手的進攻。但是降價并不意味著企業(yè)總利潤的減少，因為降價的部分主要來自于經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的成本節(jié)約。

市場進入成熟期后，企業(yè)間的相對競爭地位基本穩(wěn)定下來，市場總?cè)萘口呌陲柡汀５莾?yōu)秀的企業(yè)仍然可以借助于市場滲透戰(zhàn)略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，促使“現(xiàn)金?！边M一步肥壯，并延緩其衰老。百事可樂公司的福來托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰(zhàn)略的一個典范。就在緩慢增長的早餐食品市場上許多占有統(tǒng)治地位的公司轉(zhuǎn)向別處謀求增長時，福來托-雷并不甘心承認早餐食品行業(yè)可能已經(jīng)成熟老化，而是通過營銷創(chuàng)新，不斷向現(xiàn)有產(chǎn)品范疇中輸入新的活力，其收益相當可觀。在1995年前的5年中，福來托分部創(chuàng)下了幾乎兩位數(shù)字的年增長率記錄，而同一時間內(nèi)競爭對手的總計份額卻下降了。

人們通常認為，如果市場處于成長期，市場滲透戰(zhàn)略在短期內(nèi)可能會使企業(yè)利潤有所增長，當市場趨于成熟時，對滲透戰(zhàn)略最致命的打擊將是市場衰退。但經(jīng)過上面分析，我們發(fā)現(xiàn)市場滲透為企業(yè)帶來的不僅僅是短期的利潤，更主要的是戰(zhàn)略利益。產(chǎn)品市場組合的引入期、成長期實施滲透戰(zhàn)略，為企業(yè)產(chǎn)

結(jié)束

本文標簽

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