員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

        前  言  企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實(shí)是:我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)員工隊(duì)伍極不穩(wěn)定，員工流動(dòng)頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動(dòng)性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的滯后。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時(shí)，需要對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

        本文利用激勵(lì)的基本原理，重點(diǎn)分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)訊達(dá)公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵(lì)機(jī)制的必要性，以及建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達(dá)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容和對(duì)策，以期對(duì)其建立激勵(lì)機(jī)制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績(jī)效有所幫助，對(duì)中國(guó)其他中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也有較強(qiáng)的借鑒作用。 

1 激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的基本理論分析

1.1激勵(lì)的基本理論分析

        激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵(lì)理論的觀點(diǎn)。

1.1.1容型激勵(lì)理論

        內(nèi)容型激勵(lì)理論解決的是用什么來激勵(lì)員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對(duì)員工激勵(lì)作用的問題的。內(nèi)容型激勵(lì)理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。

(1) 馬斯洛需要層次理論

        馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來滿足人變化的需要。

(2)阿德弗的ERG理論

        克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(R)，是個(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對(duì)于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長(zhǎng)需要(G)，是個(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對(duì)于自尊、成就、自主、獨(dú)立等方面的需要)和自我實(shí)現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在，并同時(shí)起作用;三是較低層次需要的滿足會(huì)帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時(shí)包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。

(3)麥克利蘭的需求層次論

        麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會(huì)性需要?dú)w納為三個(gè)層次:成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠?yàn)榻鉀Q問題承擔(dān)責(zé)任;希望及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋便于判斷是否需要改進(jìn);具有適度的冒險(xiǎn)性，中等難度的任務(wù)對(duì)他們具有挑戰(zhàn)性。

(4)激勵(lì)一保健理論

        赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵(lì)一保健”理論。激勵(lì)因素和保健因素在激勵(lì)行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會(huì)讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會(huì)感到不滿意;激勵(lì)因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。在激勵(lì)工作中，要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵(lì)因素的激勵(lì)作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。

(5)X理論和Y理論

        道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為人的本性是消極的X理論以及人的本性是積極的Y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)下屬的行為。麥格雷格本人認(rèn)為，Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵(lì)員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。

        綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會(huì)隨著所處的社會(huì)環(huán)境、文化背景、教育背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來滿足人變化的需要。

1.1.2過程型激勵(lì)理論

        過程型激勵(lì)理論則著重回答的是怎樣把人的動(dòng)機(jī)激活，并如何使被激活的動(dòng)機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去。過程型的激勵(lì)理論主要是期望理論、公平理論、目標(biāo)理論和綜合激勵(lì)理論。

(l)期望理論

        弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人的期望是激勵(lì)人達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力。人能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作會(huì)幫助達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要，而某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于人所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率，也就是說如果一個(gè)人認(rèn)為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績(jī)效帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于某一個(gè)體具有很高的價(jià)值，且這個(gè)個(gè)體也非常想得到這種獎(jiǎng)勵(lì)，那么，個(gè)體努力程度就會(huì)越大，如果獎(jiǎng)勵(lì)并不是個(gè)體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮三個(gè)主要因素:即價(jià)值(即員工對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評(píng)估)、績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)(即高工作績(jī)效受獎(jiǎng)的可能性)和期望(員工認(rèn)為自己不斷努力就能獲得良好的工作績(jī)效的信心)，從而有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。

(2)公平理論

        亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為當(dāng)個(gè)體做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報(bào)償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。另一種比較是個(gè)體把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。

(3)目標(biāo)設(shè)置理論

        愛德溫·洛克的目標(biāo)設(shè)置理論提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。目標(biāo)告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標(biāo)能提高績(jī)效，一旦接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效，目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績(jī)效。

1.1.3行為改造型激勵(lì)理論

（1）強(qiáng)化理論

        斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對(duì)其以往所帶來的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果，如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì)(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為;如果沒有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當(dāng)人們因?yàn)槟撤N行為而的招致負(fù)面后果(負(fù)強(qiáng)化或懲罰)時(shí)，他們通常會(huì)立刻停止這種行為。管理中要注意對(duì)符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行正強(qiáng)化并對(duì)那些不符合的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，以正確引導(dǎo)員工的行為。

（2）挫折理論

        美國(guó)心理學(xué)家道藍(lán)德等提出的挫折理論認(rèn)為，人的行為在動(dòng)機(jī)支配下導(dǎo)向一定目標(biāo)，當(dāng)行為受阻、目標(biāo)未達(dá)、動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，便產(chǎn)生心理挫折。一般而言，一個(gè)人在挫折面前會(huì)自覺不自覺地采取一種防衛(wèi)性的對(duì)抗行為，以適應(yīng)行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。

（3）歸因理論

        美國(guó)心理學(xué)家海德提出的歸因理論認(rèn)為，一個(gè)人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內(nèi)部原因，又可稱為個(gè)人傾向歸因。并提出了歸因的“共變?cè)瓌t”:如果在許多情況下，一個(gè)原因總是與一個(gè)結(jié)果相聯(lián)